作者: Robin Speculand 和 Michael Netzley
突破传统正当时
过去领导组织的方式对现在不起作用。领导者需要做出改变，以满足数字世界中新商业模式的需求。这涉及到从纵向到横向的领导力转变：从通过领导批准变革计划、通过会议分配资金以及进行管理，到通过敏捷的方法、客户旅程和利用数据进行管理。
这一见解来自于我们的客户工作，以及在新加坡两个行业领先的公司内所进行的200多个小时的结构化访谈：德国半导体制造商英飞凌科技公司，以及连续五年被评为世界最佳银行的星展银行。这两家企业都认识到，数字世界中的组织领导力需要转变视角和领导风格。
英飞凌的转型围绕Arise计划展开：这是一项为期三年、耗资2000万美元的计划，旨在到2023年建立一个全球人工智能创新中心。英飞凌对内、对外同时推动这一计划。对内，它对员工进行成长性（数字化）思维的培训；对外，利用新加坡完善的人工智能生态系统进行转型。在星展银行，数字化转型始于2014年，当时该银行意识到它需要做出改变才能生存。他们观察到许多客户认为银行业务办理很繁琐，从而诞生了”让银行业务变得快乐（Making Banking Joyful）”的战略。利用新技术可以帮助银行业务隐性化，并为客户创造愉快的业务体验。
我们对这两家创新企业的研究揭示了每个精通数字化技术的领导者在不断变化的环境中所需要解决的转变。
新的客户期望一种全新的领导方法
在快速变化的商业环境中，组织需要比以往任何时候都能够对其不断变化的客户需求做出反应。组织未能在数字世界中实施其战略的首要原因之一就是领导者没有抛弃传统做法。员工往往对数字化创造的机会感到兴奋，例如，见证了编程马拉松和设计思考环节中所表现出的活力。然而，当不匹配的领导方式造成官僚主义瓶颈时，他们便会感到沮丧。
“跨职能团队是提供差异化客户体验和创造业务成果的最佳方式。”
–高博德（Piyush Gupta），星展银行首席执行官。
英飞凌和星展银行的领导者们都了解到，要想在数字时代实现业务转型，他们必须转变领导方式。例如，在星展银行，他们提出”通过客户旅程进行管理”的说法。他们专注于绘制整个企业的客户旅程图，并利用数据创造更好的客户体验。正如该银行的首席执行官高博德（Piyush Gupta）所解释的：”鉴于（顾客）旅程的定义是横向的，打破孤岛式的跨职能团队是提供差异化的客户体验和创造业务成果的最佳方式。横向组织使合作和共同责任正式化，最大限度地实现端到端的客户和业务成果”。
英飞凌提出了另一种方法。它不是以客户旅程为中心，而是让领导者敢于接受成长性（数字化）思维，采纳一种多边的、基于信任的方法。思维模型引导领导者授权员工进行更多的实验，拓宽员工们的批判性和分析性思维方法，自发地学习，并进行合作。对于英飞凌来说，当领导者接受这种横向方法时，思维的成长效果最好。
那么，领导者可以做些什么来开始转型？我们已经确定了五个关键的横向领导力转变。
转变1 从“控制一切”到“指导跟进”
领导者习惯于走进会议室，第一个发言，掌管议程，委派工作职责，并从总体上掌控局面。这样的日子已经一去不复返。领导者现在需要在会议上最后发言，这样他们就能了解正在发生的事情，并倾听员工对其转型活动的分享。
之前，在确定关键见解后，员工需要花时间通过官僚主义和自上而下的程序，从各个委员会获得批准和预算。在数字化的世界中，为应对不断变化的客户需求，组织需要更快地响应；因此，员工才能有更多的自主权，可以把时间集中在提供更好的客户体验上。这意味着领导者的角色已经从指挥和控制转变为指导和支持，因此他们需要定期指导跟进以了解情况。随着员工越来越多地进行跨职能工作，对于领导者来说，不仅仅是纵向看待业务，在自己的责任范围内全面地看待业务也是至关重要的。
在星展银行，高博德（Piyush Gupta）告诉我们，以前他去开会是为了告诉人们该怎么做，而现在他是去倾听，去了解银行里正在进行的事情! 在数字化转型的早期阶段，星展银行认为会议是阻碍其成功的最大文化障碍。他们制定了新的会议管理规则，包括严格遵守准时开始和结束（会议）的纪律，他们有一个固定的议程，并让每个人都参与讨论。这消除了员工浪费在非增值会议上的50万个小时数，使员工能够从事有价值的工作，为客户提供快乐的银行业务。(该银行的会议管理规则可在“MeetingMojo”应用程序中自由查看。)
行动：放权并试图不去控制一切；扮演这样一种角色，包括更多的倾听、指导和辅导，通过经常性的指导跟进，让员工承担起责任来。
转变2 从“无所不知”到“无所不学”
领导者们已经习惯于成为办公室里知识最丰富的人：事实上，这也是一些人晋升的部分原因。而情况不再如此，因为今天的一些关键技能和知识是相对较新的。例如，编写代码、分析数据和采纳横向领导力，这些并不在传统的商学院课程中。领导者和员工们需要重新学习。
从字面上看，大家可能需要更多地回到教室，且不局限于此。自主学习，例如听讲座、读文章或参与数字化活动，是必不可少的。反向指导，即领导者参与由更年轻或资历更浅的员工主导的学习，也开始变得非常流行。
在英飞凌，反向指导加速了一个新平台的应用，该平台承诺通过数字化文件、简化数据访问、提高透明度和改善决策来大幅改善流程。尽管有这样的保证，说服高管使用新系统并不容易。初级员工挺身而出，通过一对一的会议指导高管完成这一过程。我们的采访揭示了许多类似的例子，在这些例子中，学习在组织中是向上流动的。
行动：认识到当今商业所需的新技能和知识，并以开放的心态去学习。
转变3 从“惩罚错误”到“鼓励失败”
为了在数字化世界中转变组织，员工需要进行实验，并找到提高客户体验的方法。他们一定会时常遭遇失败。失败是一件好事，值得鼓励，因为要创新就必须实验，而实验需要经历失败。否则，你就没有推动改善客户体验的可能性。此外，这些实验许多是跨职能的，强化了领导者们转变其视角和领导风格的必要。
最关键的是，组织要从失败中学习，”快速学习，向前学习”。领导者有责任为这种情况营造整体氛围，让员工可以安心地进行实验。过去，许多组织对错误的容忍度很低，尤其是在银行业和半导体业，主要是因为错误会浪费成本。但是，一旦数字化世界的转型开始，领导者就需要在一种心理安全的文化中鼓励失败。
正如心理安全领域的权威专家，哈佛大学教授艾米•埃德蒙森（Amy Edmondson）所说：”在当今世界，我们需要承担人际风险来做好工作”。她在《无畏的组织》中提出的心理安全的四个领域是至关重要的。首先，公开对话：员工之间是否透明，并在一个开放的空间进行重要讨论？第二，包容性和多样性：人们是否能够畅所欲言，并分享不同的意见？第三，帮助的意愿：员工是否避免推卸责任，并且努力协助同事？第四，对风险和失败的态度：失败是否被视为一个学习机会，以了解哪些地方失败了，并从中得到改进和成长？
在英飞凌，通过在三个不同层次上正式确定团队如何思考实验来鼓励心理安全。“高速公路”实验进行了多次；它们简单明了。“任务”实验解决了中等水平的复杂性，并带有一些不确定性：它们需要非常规的解决方案。“远征”解决了高度复杂性、高度不确定性和未知方法。在一个传统上力争零缺陷的企业中，领导者已经认识到需要营造一种新的文化，让员工能够应对感知到的风险和不确定性。
在星展银行，领导者为实验设立了“敢于失败”奖。对那些做了实验但没有成功的人给予积极的认可，由高博德（Piyush Gupta）在大厅展示，以此鼓励正确的行为。现在，整个银行每年都有数千项实验，鼓励员工在安全的环境下追求创新的想法。
行动：承认为了创新我们需要进行实验，而在实验时我们需要失败；失败是很好的学习机会，可以提高客户体验。
转变4 从“直觉”到“数据和直觉”
“更好的数据，更好的决策”是新的组织口号。在一个组织中发生的每一件事都可以被测量，数据必须在各部门之间公开，而不是保存在某个特定部门中。
为了实现这一目标，组织首先需要清理其遗留数据。这将带来数据优先文化的发展和更强大的数据管理能力，并建立了一个适用的数据平台，以实现可扩展性和持续的安全性。领导者负责将数据使用的管理和支持落实到位，并确定数据的访问权限，这部分很容易做到。更大的挑战是让员工开始在他们的决策中使用数据。想要达到这一目的，管理者需要鼓励员工关注他们正在解决的问题，而不是解决问题时使用的数据。
举个例子，星展银行使用数据来减少其客户关系经理的流失。它发现了大量与客户关系经理有关但未被使用的数据，包括他们第一次生病的时间、他们接受培训的天数、他们的分行位置、他们的月收入和他们的休假模式：总共有600个数据点。分析团队和人力资源部门使用机器学习，发现他们能以85%的准确率预测哪些公关经理可能在三个月内离开银行。该模式现在提供了一份月度报告（一个数字化提示），提醒主管人员可能会发生的人员辞职，并推荐可以主动采取的措施给主管人员。现在，星展银行留住了90%以上的原本可能离职的员工，员工流失率每下降1%，星展银行就能节省约360万美元。
行动：不要给“数据口头服务”：坚持在整个组织使用数据，结合直觉，以做出更好的决策。
转变5 从“由内而外”到“由外而内”的客户视角
很长时间以来，许多组织主要是围绕着对组织最有效的方式来设计他们的商业模式，然后强迫客户接受这种运营方式。然而，当在数字化世界进行转型时，一个由外而内、以客户为中心的方法不仅重要，而且是成功的根本。
领导者可以通过确保提出正确的问题来实现这一转变。与其问”什么对我们最有效？”，不如问”什么对客户最有效？”这样的重构促使每个人以不同的方式思考，即横向工作。诸如设计思维、编程马拉松和客户旅程地图等工具确保我们能够向以客户为中心的文化转变。
星展银行采用了英国设计委员会的双钻设计思维框架。它帮助银行收集和综合来自客户的见解和灵感，员工专注于客户数据，并在客户旅程中更多地与其他部门和利益相关者接触。由此产生的合作打破了传统的孤岛，员工变得以客户为中心，而不是以内部工作为中心。
行动：不要问什么对我们最有效，而是问什么对我们的客户最有效，然后由外而内进行设计。
两个重要的领导力要素
驾驭从纵向到横向的领导力转变，有两个关键因素。第一点，是谦虚行事，把自我放在一边，尝试一下陌生的方法。领导者需要对新方法持开放态度。
第二点：首先改变行为，思维方式的改变就会水到渠成。我们的采访揭示了领导者如何意识到需要一种不同的领导风格，并开始通过改变自己的个人行为来实现它。领导者的需要趋向于行动，以保持对客户和数据的关注，并保持前进的步伐。
我们能够与希望做出这五个转变的领导者分享的最好建议是：现在就行动，快速学习，并重复。善于转变，然后帮助他人，让他们与你一样出色。
Robin Speculand: Bridges Business Consultancy Int的首席执行官，杜克大学兼职教师和《世界上最好的银行》的作者。Robin Speculand是杜克全球师资网络成员，他与昆山杜克大学高管教育合作多年，提供战略实施、数字转型、战略思维等课程。
Michael Netzley是Extend My Runway的创始人，这是一家提供优化年龄包容性劳动力战略的人工智能公益创业公司。
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